Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме?




Скачать 166.79 Kb.
НазваниеНасколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме?
Дата конвертации21.02.2013
Размер166.79 Kb.
ТипВопрос
Контролирующие и ситуационные задания

(Для бакалавров по направлению «Менеджмент»)

  1. Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме? Каковы плюсы и минусы жесткой структуры?

  2. Какие пути развития и внедрения инноваций, в сфере малого и среднего бизнеса, вы видите?

  3. Существует ли такое деловое, личностное качество, которое отделяет руководителя от неруководителя?

  4. Должен ли руководитель признавать свои ошибки при подчиненных? Если да, то как это лучше делать?

  5. Как наиболее безболезненно упразднить старые, поддерживаемые всем коллективом традиции или льготы, которые начали мешать предприятию?

  6. Как добиться того, чтобы сотрудники делали свою работу максимально качественно и уважали чужой труд?

  7. Как удержать нужного сотрудника, если действительно нет возможности увеличить ему зарплату?

  8. Как мотивировать сотрудника относиться к делу так, как если бы он был собственником?

  9. Как организовать многополюсные “системы сдерживания”, чтобы не зависеть от одного специалиста?

  10. В какой степени можно и нужно вступать руководителю в дружеские отношения с подчиненными во благо дела?

  11. Как много можно нагружать сотрудника-трудоголика?

  12. Как поднимать настроение своим сотрудникам?

  13. Как относиться к приему на работу знакомых и родственников?

  14. Что делать, если сотрудник постоянно неправильно понимает и выполняет задачу?

  15. Что делать с сотрудником, который нормально справляется со своими обязанностями, но при этом негативно влияет на атмосферу в коллективе?

  16. Что делать с негативным лидером в команде?

  17. Как говорить с зачинщиками недовольства – пред всеми другими работниками или один на один?

  18. В каких случаях сильная установка рядового сотрудника на командную работу может привести к высоким рискам?

  19. В ходе собеседования соискатель на должность “специалист отдела логистики” отмечает, что для него очень важен “нормальный рабочий график”. Дайте интерпретацию данного мотиватора и рекомендации для непосредственного руководителя относительно соискателя.

  20. Сотрудник давно работает в компании, претендует на карьерный рост, но такой возможности руководство предоставить ему пока не может. Есть ли выход из подобной ситуации?

  21. В компанию на рядовую позицию приходит очень квалифицированный сотрудник из организации со значительно более жестким менеджментом. Какие могут возникнуть препятствия к делегированию? Что можно сделать сразу же, чтобы снизить риск их появления?

  22. Представьте такую ситуацию: у вас в компании работает ценный сотрудник и вдруг он приносит вам заявление об увольнении? Ваши действия.

  23. Выявите способы преодоления основных трудностей создания и продвижения инновационных продуктов на конкурентных рынках России.

  24. Назовите основные направления развития и стратегические перспективы инновационных предприятий в России.

  25. Определите, как коррупционная среда может воздействовать на создание инновационных продуктов, выделение ресурсов, грантов и на заказы технологических разработок предприятиями-пользователями. Как можно преодолеть “коррупционный эффект” в индустрии инноваций?

  26. Определите критерии позиционирования и начертите карту позиционирования для одного из нижеперечисленных томских рынков: 1) рынок фаст-фуда; 2) рынок ночных клубов; 3) рынок кинотеатров.

  27. Предложите сценарий проведения эффективного делового совещания.

  28. Российская фирма выпустила совершенно новое лекарство, содержащее не только химические компоненты, но и фитокомпоненты, аналогов которому практически нет. Фирма заинтересована в том, чтобы лекарство получило со временем признание в международном масштабе. Отделу маркетинга было поручено продумать сбытовую политику товара. Как должен действовать отдел?

  29. Какая информация нужна руководителю малого предприятия для эффективного управления?

  30. Как в условиях политической и экономической нестабильности организовать свой бизнес так, чтобы потери были минимальные?

  1. Насколько жестко установленной должна быть структура обязанностей в фирме? Каковы плюсы и минусы жесткой структуры?

Распределение обязанностей определяется:

1) технологическим процессом,

2) личными деловыми качествами сотрудников,

3) здравым смыслом.

Устойчивый, консервативный технологический процесс, отсутствие внештатных ситуаций предполагает жесткое распределение обязанностей, четкий порядок замены работников, своевременное обучение заменяющих.

Неустойчивый технологический процесс требует мягкого, условного и приблизительного распределения обязанностей, при котором господствует не административная регламентация, а “право обычая”.

Сильные стороны жестко установленной структуры обязанностей:

  1. регламентация и стандартизация деятельности в организации;

  2. определение критериев для отбора, оценки и обучения работников;

  3. рост ответственности работников за порученный участок работы (недвусмысленно видны как успехи каждого, так и то, “кто виноват?”);

  4. интенсивное приобретение опыта работниками, рост производительности и эффективности общей работы;

  5. повышение управляемости организацией.

Слабые стороны жестко установленной структуры обязанностей:

  1. появление “ничейных” задач и проблем, которые не были предусмотрены распределением обязанностей;

  2. искушение для руководителя расширительно толковать “задним числом” обязанности подчиненных и несправедливо обвинять их в “провале” дела;

  3. низкая взаимозаменяемость работников, особенно в небольших коллективах;

  4. звездная болезнь и “мания” собственной незаменимости у специалистов.

  1. Существует ли такое деловое, личностное качество, которое отделяет руководителя от неруководителя?

Качество, которое отделяет руководителя от неруководителя – требовательность. Человек, не способный потребовать что-либо от других людей, не способен быть руководителем. И тут уже не поможет ни личное чувство ответственности, ни работоспособность, ни добросовестность, ни профессиональная компетентность, ни экономические и психологические знания – не поможет ничто.

Требовательность – это волевая, демонстрируемая готовность в интересах дела прямо или косвенно применить силу по отношению к тому, кто не ведет себя должным образом. Косвенное применение силы - дискомфортный для нарушителя разговор, применение санкций.

К целесообразному, вызванному интересами дела, отложенному применению силы способны не все, в отличие от инстинктивного и мгновенного. Поэтому не все могут быть руководителями.

Можно ли научить человека быть требовательным, если по характеру он совсем не такой?

Для этого необходимо на какое-то время поместить человека в ситуацию, когда только требовательность с его стороны защищает от немедленного, непосредственного, осязаемого ущерба его личным интересам.

  1. Должен ли руководитель признавать свои ошибки при подчиненных? Если да, то как это лучше делать?

Руководитель “никогда не признающий своих ошибок” рискует выглядеть упрямым и неумным человеком, которому рано руководить людьми. Следовательно, признание ошибки может иметь место. Признание ошибки может как повысить, так и понизить авторитет руководителя.

Лучший способ реакции руководителя на свою ошибку – выявить рациональное зерно, все достоинства принятого решения и превратить ошибку в мудрое, дальновидное решение. “Минус” переделать в “плюс”.

На втором месте – нейтрализация или исправление ошибки, “молча”, без предания огласке. Позже при случае вполне уместно использовать обсуждение этой ошибки в качестве тренажера и “учебного материала” для предотвращения аналогичных ошибок у подчиненных.

Если ошибка руководителя бросает тень на репутацию ни в чем не повинного человека, руководитель обязан эту самую тень устранить, хотя бы и ценой публичного недвусмысленного признания своей ошибки. В этом случае имеет значение, как именно такое признание делается, важен имидж руководителя: “признание ошибки с полным ощущением своей силы и благородства” (вместо “признания ошибки под давлением неопровержимых улик”), “признание из страха бросить тень на неповинного человека” (вместо “признания из страха разоблачения”).

Руководитель не должен прикрывать свои промахи ссылкой на ошибки подчиненных. Долг руководителя так воспитать подчиненных, чтобы они сами “прикрывали собой ошибку начальника”, как солдат в бою закрывает собой офицера. Умные подчиненные понимают, что “удар по руководителю – это удар по общему делу”.

  1. Как наименее болезненно упразднить старые, поддерживаемые всем коллективом традиции или социальные льготы, которые начали мешать предприятию?

Работа с коллективом не терпит резких движений и основывается на принципе: “там, где коллектив считает на два шага вперед, руководитель должен считать - на четыре”. Постепенно, пошагово вывести “традицию” за рамки организации и превратить ее в частное дело группы энтузиастов.

По отношению к старым, мешающим традициям, следует разработать стратагему: “чтобы отнять, надо сначала отдать”.

По отношению к социальным льготам необходимо руководствоваться принципом: “доброе дело должно быть рентабельным, иначе оно не выдержит конкуренции с делом злым”. Смысл любых социальных льгот непременно сводится к окупаемости затрат, хотя бы в отдаленной перспективе.

Внутриорганизационные льготы необходимо прежде всего оценить именно с той точки зрения, что они в конечном итоге дают организации как в материальном, так и в моральном (и имиджевом) плане. В подходящий момент, заменить одну льготу на другую, связанную как с конечной пользой для организации, так и текущими результатами деятельности организации. “Подходящий момент” означает, что “текущие результаты” позволяют осуществить новую льготу особенно щедро и не спровоцировать ожесточенного сопротивления коллектива.

  1. Как добиться того, чтобы коллеги делали свою работу максимально качественно и уважали чужой труд?

Объективной причиной неуважения к чужому труду является отсутствие умения у взрослого человека делать какое-нибудь дело по-настоящему хорошо. Работники, которые просто не умеют делать свою работу плохо для организации – на вес золота.

В любой организации существуют официальная, явная структура и две неофициальные, неявные, стихийные – наилучшая и наихудшая. Наилучшую структуру образуют люди умные, знающие, открытые, порядочные. У них есть свой естественный лидер, внутренняя свобода, нет четкой системы соподчинения. Именно эти люди могут решать сложные задачи, принимать творческие решения.

Одновременно может формироваться другая структура, во главе с “паханом” или “атаманшей”, состоящая из всякого рода проныр, завистников, активных бездельников, скандалистов, склочников, сплетников и интриганов.

Действия по поддержанию наилучшей структуры предполагают следующие действия:

1. Разделить работников на три категории.

1) Работники, которые ничего не делают плохо, в целом, работают хорошо. Однако даже им что-то удается хуже. Перераспределить, перегруппировать их обязанности так, чтобы каждому из них не пришлось делать то, что он не умеет делать хорошо или дообучить их (жестко поставив вопрос). Эта группа работников (независимо от должности важности их обязанностей) должна быть выделена как “золотой кадровый фонд” организации. Чтобы другим хотелось стать такими же.

2) Работники, которые в целом работают неважно, но кое-что у них все же получается не так уж и плохо. Они могут и хотят научиться работать лучше. В этой группе простым перераспределением обязанностей не обойтись. Требуется “привязать” их к организации, организовать, реализовать и пережить длительный и мучительный этап их обучения, по сути, вложить в них значительный капитал.

3) С остальными сотрудниками, которые не хотят и не могут работать хорошо, лучше расстаться, т.е. уволить. Лучше потратить усилия на отбор работников, чем на их безуспешное обучение. Набирая новых работников, необходимо получить и проверить ответ на вопрос: “Что они не умеют делать плохо? ”.

2. Поддерживать здоровую структуру с помощью совместного творческого процесса в общих интересах.

3. Предоставлять возможность отдельным сотрудникам участвовать во многих проектах в различных ролях: руководителя, исполнителя, партнера, консультанта.

  1. Как сохранить нужного сотрудника, если действительно нет возможности увеличить ему зарплату?

Необходимо снижать вероятность его ухода по принципу “не хлебом единым жив человек”:

  1. привлекать к обсуждению положения, перспектив и стратегии организации (чтобы переживал больше за организацию и ее будущее, чем за себя, чтобы не надо было ему даже объяснять, что повысить ему зарплату сейчас нет никакой возможности);

  2. показать, что в расходах на себя руководители тоже скромны;

  3. проявлять заинтересованное внимание к его работе, ее деталям и проблематике, к его решениям, чтобы он ощущал важность своей деятельности для организации;

  4. помочь стать неформальным лидером, снабжая его интересной информацией;

  5. официально утвердить для него как “особо ценного работника” некоторые разумные привилегии (право работы по гибкому графику, использование инфраструктуры, предназначенной для руководства);

  6. довести до сведения его семьи, как его ценят на работе;

  7. создать комфортное рабочее место;

  8. осуществить перестановку мебели, пересадку сотрудников таким образом, чтобы он имел возможность чаще контактировать с приятными для него людьми и реже с неприятными;

  9. установить более тесные человеческие отношения, чтобы быть для него не только начальником, но и человеком, которому он своим уходом создаст не только производственную, но и человеческую проблему;

  10. внимательно слушать и публично цитировать его интересные мысли и высказывания на производственные и жизненные темы;

  11. сделать его “наставником” кого-либо из молодых сотрудников необременительным образом, т.е. переложив на молодого, неопытного часть рутинной работы;

  12. искренне и радостно отметить коллективом его день рождения, чтобы он почувствовал свою ценность для коллег

  1. Как мотивировать сотрудника относиться к делу так, как если бы он был собственником?

В чем разница в отношении к делу собственника и наемного работника? Обеспеченное будущее для собственника зависит непосредственно от дела. Для наемного работника связь между обеспеченным будущим и делом опосредована собственником. Вознаграждает наемного работника собственник, а не дело, в зависимости от того, каким собственнику представляется трудовой вклад работника. Нередко наемный работник сосредотачивает свои усилия “на изображении” этого вклада в глазах собственника. Желание “быть замеченным” расходится с желанием делать дело как можно лучше.

“Рациональное управление”, при котором четко заданы показатели работы и правила вознаграждения, предполагает три традиционных способа решения проблемы:

1) увязывание вознаграждения наемного работника непосредственно с результатами дела;

2) “управление по целям”, когда в зависимости от достижения определенного высшим руководством пакета целей определяется и вознаграждение наемным менеджерам;

3) “участие в прибылях” высшего наемного руководства, когда размер вознаграждения прямо увязывается с достигнутой прибылью.

Слабость рациональных методов мотивации в том, что люди начинают работать на показатель, а не на дело.

При “иррациональном управлении” объявленных правил вознаграждения нет, но сотрудники понимают, благодаря фактическим случаям увольнений и поощрений, что единственным способом быть не уволенным и, более того, получающим хорошее вознаграждение, является фактическая ориентация работника “на дело”.

  1. Как организовать многополюсные системы сдерживания, чтобы не зависеть от одного человека?

1. Через усиление влияния других работников на ход событий.

2. Через ограничение доступа “звезды” к руководителю, лишь изредка его выслушивая и предлагая изложить ценные мысли на бумаге.

3. Через естественную демонстрацию его заменимости. Учиться обходиться, хотя бы какое-то время, без незаменимого работника. Для этого деятельность работника подвергается анализу на предмет того, какая ее часть действительно сложна для других исполнителей, а какая – нет.

4. Через желание самого работника стать “заменимым” (сделать свое отсутствие не наносящим ущерба общему делу), предлагая ему нечто привлекательное, требующее его временного отсутствия.

5. Через овладение способностью заменять этого работника, тогда, когда это потребуется руководителю.

  1. В какой степени можно и нужно вступать в дружеские отношения с подчиненными во благо дела?

На службе предпочтительны не дружеские, а доброжелательные отношения.

1. Бескорыстно дружеские отношения означают повышенный спрос друг с друга, чувство юмора в трудных ситуациях. Но все равно необходимо выдерживать необходимую дистанцию, обращаться друг к другу с подчеркнутой официальной уважительностью, например, по имени-отчеству.

2. Несимметричная дружба означает явно выраженные отношения лидера и ведомого. Если лидер является начальником, то дружба служебной подчиненности не помеха.

3. В других случаях дружеские отношения вступают в конфликт со служебными. Например, подчиненный друг получает режим наибольшего благоприятствования в карьерных и денежных притязаниях. Взамен он работает больше установленного времени, выполняет не свои обязанности и т.д.

  1. Как много можно нагружать сотрудника-трудоголика?

Необходимо понаблюдать и разобраться в структуре реальной деятельности и фактических рабочих приоритетах работника.

Возможно, что трудоголик работает много по времени, а не по результату. В этом случае руководитель должен побудить или принудить его работать более производительно при сокращении необъятного рабочего дня.

Уже само обстоятельство, что он не отдыхает, не позволяет ему работать производительно и со свежими идеями. Трудоголики обычно консервативны, а дело может требовать новаций. Нужно усилить за ним контроль, иначе трудоголик свернёт на привычную колею.

Трудоголик плохо управляем, другие сотрудники вынуждены подстраиваться под него и может начаться процесс дезорганизации работы.

  1. Как поднимать настроение своим сотрудникам?

Способы обращенные ко всему коллективу:

  • шутки (они говорят о том, что дела идут неплохо или о том, что и с этим справимся и будет что вспомниить);

  • сообщение новой информации, индивидуальные письма-приветствия и благодарности;

  • поступки (забота, разделение тягот, знание ситуации);

  • праздники (незатратные, но яркие, необычные);

  • подарки, способствующие эффективной работе (книги по специальности, направление на учебу, канцелярские товары, оргтехника).

Для мужчин важнее будущее и содержание (одобрение их мужских достоинств – ума, компетентности, силы, силы, великодушия, твердости характера, чувства юмора; расширение их возможностей, прав и перспектив). Для женщин настоящее и форма (одобрение женских достоинств – вкуса, тактичности, стиля, эмпатии, внимательности; обеспечение постоянной обратной связи от начальства, подтверждение своей полезности и незаменимости).

  1. Как относится к приему на работу знакомых и родственников?

Прежде чем попасть в какую-либо ситуацию, надо подумать, как из неё выбраться. Прежде чем принять работника на работу, нужно подумать, как его уволить.

Родственные отношения искажают производственные. Это искажение надо свести к минимуму, ограничить и локализовать. 1. Ограничить сверху – подчинить непосредственно руководителю-родственнику, без промежуточных звеньев. 2. Ограничить по горизонтали – определить обязанности, которые не предусматривают тесного взаимодействия с коллегами. 3. Ограничить снизу – определит должность, которая не предусматривает для него подчиненных.

  1. Что делать, если сотрудник постоянно неправильно понимает и выполняет задачу?

Выяснить причины и принимать решения только после этого. 1. Сотрудник неправильно видит общую ситуацию. Объяснить и скорректировать. 2. Скорость мышления у сотрудника ниже: не успевает видеть изменения. Отметить изменения, расставить приоритеты и только после этого давать задание. 3. Занимается не своим делом и немотивирован. Повысить вовлеченность или сменить характер заданий. 4. Сомневается в искренности менеджера. Объясниться по недавним инцидентам, прежде чем ставить задачу. 5. Формальное отношение к делу. Разобраться в причинах. Возможно виноват сам менеджер, т.к. в случае неудачи перекладывает часть своей вины и ответственности на подчиненного. 6. Саботаж. Усовестить и жестко призвать к порядку. 7. Прикидывается “дурачком”. Взвесить полезность для организации, представить большую самостоятельность. Не поможет - уволить.

  1. Что делать с сотрудником, который нормально справляется со своими обязанностями, но при этом негативно влияет на атмосферу в коллективе?

Взвесить и оценить полезность работника, его вклад в имидж и работоспособность коллектива и затраты на управление его поведением. Если баланс в пользу сотрудника, принять решение на его сохранение и попытаться исправить положение. 1. Изменить технологию работы таким образом, чтобы данный работник оказался зависим в работе от коллег и был вынужден к ним обращаться с просьбами. 2. Сделать более удобным рабочее пространство. 3. Разработать систему премирования по принципу все в одной лодке и выстроить сильный общий материальный и моральный интерес. 4. Принять внутрифирменный кодекс поведения и взаимодействия. 5. Разобрать поведение на собрание, предложить написать заявление об уходе по собственному желанию или изменить поведение. 6. Предупредить его возражения формулой: “Не факт, что вы плохо влияете на атмосферу в коллективе, но факт, что вы имеете имидж человека, который именно так влияет”.

  1. Что делать с негативным лидером в команде?

Роль негативного лидера двоякая:

    1. Помеха для управления.

    2. Клапан для выпускания пара.

Немедленное увольнение может спровоцировать затяжной конфликт с коллективом. Разумно перетянуть на свою сторону коллектив, а негативного лидера обходить своими руководящими указаниями. Постепенно изолировать его: все послушны, дело идет, а он – как бы не у дел.

  1. Как говорить с зачинщиками недовольства – пред всеми другими работниками или один на один?

Говорить с зачинщиками недовольства желательно сразу же при других, а позже - наедине.

Определить зачинщику роль или имидж ворчуна. Прежде чем объявить непопулярное решение, предварить его словами: «Ну, как? Сразу начнешь ворчать, или сначала послушаешь, что именно я скажу?!».

Если причина недовольства – глупость, неопытность – назначить наставника - «объясни ему популярно».

Если за недовольством стоит борьба за власть и влияние, необходимо дать публичный отпор и потом разобрать наедине. Сразу уточнять публично, мягко и вежливо, что недовольный имеет в виду. Уточнять очень настойчиво и досконально. Довести дело до той точки, где он публично от своих же слов: «Нет, я не это имел в виду!».

При беседе с глазу на глаз разобрать поведение до последней мелочи, показать все негативные последствия.

  1. В каких случаях сильная установка рядового сотрудника на командную работу может привести к высоким рискам?

Чем больше у человека тяготение к внешней референции, тем больше он зависим от группы, тем больше он нуждается в принадлежности к группе и ее одобрении. Человек рассматривает себя только как часть группы.

Может быть демотивирован, если он негибкий человек и не умеет перестраиваться на другие формы распределения ресурсов и ответственности. Если ему предстоит работать самостоятельно и принимать решения на свой страх и риск. Может не справиться со стрессовой ситуацией в одиночку, нуждается в совет и поддержке.

  1. В ходе собеседования соискатель на должность “специалист отдела логистики” отмечает, что для него очень важен “нормальный рабочий график”. Дайте интерпретацию данного мотиватора и рекомендации для работодателя относительно соискателя.

Выяснить, что значит нормальный рабочий график. Согласовать заранее особенности его работы. Предоставить ему право самому принять решение: устраивает его этот график или нет заранее, до начала работы..

  1. Сотрудник давно работает в компании, претендует на карьерный рост, но такой возможности руководство предоставить ему пока не может. Есть ли выход из подобной ситуации?

Определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т.е. стремится управлять людьми) или для него важны другие факторы. Некоторые делают это просто потому, что считают социально-желательным. Другие смешивают разные понятия: смешивают представления о карьерном росте с ростом зарплаты, профессиональным самосовершенствованием, стабильным положением и т.д. Если подмены нет, можно выяснить какие факторы побуждают данного человека стремится к карьерному росту. Зная их, можно дополнить картину карты мотиваторов и понять как позитивно воздействовать на сотрудника.

  1. В компанию на рядовую позицию приходит очень квалифицированный сотрудник из организации со значительно более жестким менеджментом. Какие могут возникнуть препятствия к делегированию? Что можно сделать сразу же, чтобы снизить риск их появления?

Привык к четким приказам и постоянному контролю, не готов принимать решения и брать на себя ответственность. Четко определить служебные функции и результаты, которые он должен достичь, определить ответственность и ресурсы в его распоряжении. Разрешить «временно» отвлекать руководителя уточняющими вопросами.

Задание для контрольной работы (Инструмент для практиков)

    1. Провести диагностику организационной культуры

    2. Проанализировать результаты диагностики: определить тип и особенности организационной культуры

    3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Похожие:

Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме? iconСтруктура рынка кухонной мебели
Целью данной работы является анализ рынка кухонной мебели в г. Наро-Фоминске, выяснение того, насколько полно удовлетворяется спрос...
Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме? iconРуководство фирмой
Окончание исполнения обязанностей в фирме voigt & haeffner ag, в связи с основанием conti-elektro ag со 
Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме? iconО командировке Убываю в командировку му администрация мо «Жарханский национальный наслег» Олекминского района
Объявить замечание за невыполнение должностных обязанностей Васильевой Надежде Михайловне
Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме? iconКак не потерять 
«Готовая страница должна выглядеть так чтобы ее  *хотелось слизнуть*, вызывала интерес (и доверие к  фирме).» 
Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме? iconМинобрнауки россии
Настоящая Инструкция определяет обязанности дежурного по общежитию по пожарной безопасности, как в период ежедневного исполнения...
Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме? iconМетодические указания по написанию контрольных работ и рефератов в соответсвии с гост 32 и гост р 5-2008
Контрольная работа (реферат) должна быть оформлена в соответствии с определенными правилами, принятыми в нашей стране (структура...
Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме? iconПамятка муниципального служащего
Данная памятка разработана в целях исключения и профилактики проявлений коррупционного характера в отношении муниципальных служащих...
Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме? iconДокументы по охране труда Охрана труда в спортивном зале
Медаптечка должна быть укомплектована в соответствии с разделом IV Правил безопасности занятий по физической культуре и спорту, в...
Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме? icon= написанные нами статьи = Услуги рекламного агентства «Мой клиент»
Рекламное агентство «Мой клиент» понимает, насколько важны современные способы рекламы. Реклама в газетах, на телевидении и радио...
Насколько жестко установленной должна быть структура должностных обязанностей в фирме? icon  Система  laticrete:  Выравнивание поверхности,         гидроизоляция и  облицовка плиткой и мозаикой бассейнов. 
Поверхность  бетонной  чаши  не  должна  иметь  структурных  повреждений,  должна  быть 
Разместите кнопку на своём сайте:
kak.znate.ru


База данных защищена авторским правом ©kak.znate.ru 2012
обратиться к администрации
KakZnate
Главная страница